Инструменты

Итак, если рассматривать саму по себе технологию бюджетного управления, необходимо выделить несколько основных инструментов. В данном случае речь идет о трех основных бюджетах:

1.В первую очередь необходимо отметить бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью.

2. За ним следует бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью.

3. и третьим можно выделить прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Необходимо так же отметить, что основных бюджетов может быть несколько: как для компании в целом, так и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли). То есть можно говорить, что это лишь малая часть бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

Итак, что представляет собой управленческий процесс? Его можно сравнить с замкнутым кругом, то есть в него обязательно будут входить этапы планирования, контроля, анализа и регулирования, причем результаты последнего этапа дают весьма ценный сведения. Именно на их основе могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Зачастую, в реальных ситуациях, в процессе бюджетирования выделяется только функция планирования. Отсюда можно сделать вывод: план не имеет никакой ценности в том случае, если он не работает как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников.

Теперь необходимо отметить, что система бюджетирования может иметь некоторые признаки эффективности , например ее тотальное распространение на все уровни организационной структуры. Другими словами мы говорим о том, что в процессе бюджетирования задействованы практически все сотрудники, отвечающего за ту или иную строку бюджета. Именно такой подход позволяет решить несколько важных задач:

1. Прежде всего, в значительной мере сокращается сложность процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).

2. Помимо этого, можно говорить о реальном повышении ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.

3. И наконец, именно таким способом можно построить эффективную систему мотивации, связанную с финансовыми планами компании.

Подведем краткий итог: прежде всего основное, что вам необходимо понимать - бюджетирование представляет собой коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления.